上一期说到ABM法在企业文化落地中的应用，但因为旧文化的抵制，在实施ABM的过程中，可能会遇到一些困难。首先，传统的权力机构不愿把他们的权力分给经营单位，而且认为组织的目的是建立权力机构而不是创造股东价值的观点不会轻易改变。另一个问题是信息质量有待于提高，这也是某些人用来阻止和拖延实施ABM的理由之一。那么如何克服阻力将ABM等企业文化建设方法付诸实践呢？本期咨询以伊博得洛拉为例，为您详细阐述ABM法的具体步骤。

1、远景、目标和战略

当远景、目标和战略得到明确的表述和强调时，它们对文化就有积极的影响，模糊的远景和战略只会导致混乱，对经营的影响也肯定是消极的。

伊博得洛拉的改革过程是从重新定义并明确宣传他们的远景、目标和战略开始的。他们强调为股东创造增加值的重要性，并说明如何做到这一点。他们还与一家美国电力公司签了一个协议，在伊博得洛拉运用他们已有的ABM模型，因为这是成功实践的范例。事实证明这是实施他们战略的关键点，它不仅提高了改革的质量，也在全公司内增强了对ABM法的信任。

2、组织结构

组织结构是员工的载体，对公司文化有重要影响。为反映出新的行为价值观，伊博得洛拉重新设计了我们的组织结构，从原来的以职能为出发点转变为围绕各独立的经营单位设置机构。新的结构模式把自主权、职责和决策制定从总部转到了经营单位，不像以前，决策是由大家共同做出的，这种体制下责任更加明确。

3、领导行为

伊博得洛拉把推行ABM作为首要任务，从试点到全面实施，管理层都亲自参与和指导。从一开始，管理层就强调这项工作的中心地位，使伊博得洛拉的全体高层领导都能清楚地看到这一点。虽然说成功的改革靠的只是高层领导的有力和负责是一个广为流传的神话，但这总不会有坏处。

4、行为评价

行为评价——重点、数量、标准、应用——是目标行为的主要动力，为有效的管理提供了有力的工具。在伊博得洛拉，全面引进ABM也带来了新的、更富成效的评价体系，它使职责更明确，员工的行为更有远见，更注意发现以前没有抓住的机会。

员工的报酬也与行为评价和目标行为紧密地联系在一起。在引入ABM以前，伊博得洛拉的评价和标准主要是以完成日期和最后期限为依据，而且80%的标准只是定性的，引入ABM后，80%的标准变成了定量的。新的业绩评价基础是为客户提供的服务的质量和财务结果。这一方法成功的另一个重要因素是对评价标准进行了分级。例如，利润率和其它财务指标现在要比技术指标更重要。以前在考虑企业生存时，技术的成熟和优势一直是主要因素。

5、竞争环境

通过重新定义竞争环境，伊博得洛拉也改变了中层管理人员的行为准则，开拓了他们的思路。他们现在更加强烈地意识到他们是在一个全球化的市场中经营，并要为随时可能到来的“解除管制”做好准备。伊博得洛拉在海外的投资也在增加，包括电力的生产和输送以及天然气的运输，地点主要在南美，具体包括阿根廷、智利、玻利维亚和巴西。

伊博得洛拉的远景是建立在市场自由化的观念上的。为强调这一点，他们通过各种新闻媒介和电视进行广告宣传来传播这样一个信息:“在未来的几年里，电费将降低。”这是否有利于伊博得洛拉在公众中树立一个未来将以较低的价格提供电力服务的形象？可能会。但这种宣传对于伊博得洛拉的职工来说有着更深远的意义，它有助于每个人更好地理解公司所面临的日益激烈的竞争，因此迫切需要降低成本，提高利润率，改进服务和人们的实践。

一个企业如何对待它的员工，如培训、奖励体制、交流等，会对企业文化产生重要影响。在伊博得洛拉，在宣传新的建立在ABM基础上的远景和价值观方面、在技能开发方面、在教育管理人员从根据行为进行奖励转变为根据目标进行奖励方面投入了大量的人力、物力和财力。

那么如何使用包括ABM在内的多种企业文化重塑方法付诸实践呢？这里为您推荐一款强大的企业文化落地工具——微认可。微认可以独创“五重积分体系”，将员工全方位的工作行为、工作结果以积分的方式进行量化，根据积分累计结果进行分层分类汇总排名、把员工的各种梦想、需求、期望和积分串联在一起，将员工弹性福利、年终调薪、评优评先与人才池建立等方面进行挂钩，形成新的长短效评价及分配机制，从而帮助企业即时表彰员工突出业绩、认可员工积极行为、支持企业文化落地、塑造无边界组织和发掘培养高潜员工。