在看本期文章之前，请大家思考一个问题：什么是深层次的文化变革？总的来说，我们谈到的深层次的文化变革指的是那种整个组织内部人们行为的真正变化。而从技术层面上说，我们指的是组织中的人们以新的英雄作为榜样，指的是人们向别人讲述不同的故事以解释他们周围发生的变化，指的是人们在日常工作的各项任务上花费的时间会有所不同，指的是这种行为是普遍存在的一组织中的所有人员都会参与进来。

大多数有意义的变革，例如开发“市场导向”或“在成本方面更有效率”，都包含这种文化变革。但对文化进行变革是变革中最困难的一部分内容。当管理者开始认真考虑变革时，应该认识到，为了实现变革，他们将不得不与自己公司的企业文化进行较量。那么该如何有效的管理企业文化变革呢？本期咨询为您详细解答。

1、集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素

大多数人在大多数时候，并不是热心的支持者或真正的信仰者，同时，他们也不是强烈的反对者。一般来说，人们之所以拒绝变革，是因为变革扰乱了他们的生活习惯和秩序。但是，能对人们的行为产生重大影响的一个因素是自己与他人的私人关系。分享是归属于某种文化的一个标志。在任何文化中，都很少有人愿意长期独自徘徊于文化之外。因此，基于这种自然而然产生的同伴关系，增强集体的凝聚力，是在组织内部发动变革的主要方法。

2、强调双向信任（特别是在信息沟通中）

在高度信任的气氛中，沟通效果要好得多。彼此信任的个体之间未必会进行深入的交流，但这并不会成为一个必须克服的障碍。由于信任，他们认为大可不必去仔细推敲对方的说话意图。因此，变革过程中的开放和信任直接影响到是否需要变革以及怎样进行变革。

正是由于这种信任，在组织中由内部人士发起的变革通常要比由局外人发动的变革开展得更快、渗透得更深。例如，通用电气公司的雷金纳德·琼斯（Reginald Jones）一直在公司财务部门工作，在就任 CEO之前，他曾力主公司不能在三种新产品（电脑、喷气发动机和核反应堆）上同时投资，因为这会威胁到公司的偿付能力，从而将导致灾难。琼斯就任后，把主要精力集中在整顿公司的财务制度上。在他任职期间，公司的财务职能加强了，财务人员声望更高，也更有实权。

3、把变革看做提高技能的过程，并强调培训是变革过程的一部分

即使人们理解并接受一项变革，他们经常并不具备执行新计划所需的技术和能力。这是变革难以成功的一个主要障碍。我们以一个发展迅速的技术公司为例。这家公司发现，它全球销售量的一半都来自40家企业。为了保证其继续拥有这些关键客户，公司制定了一个主要客户方案。其理论依据是，负责主要客户的管理者应该“关怀”这40家客户为他们提供特别服务，并满足他们的需要等。为了完成这一关键任务，公司从员工队伍中提拔了一位出色的销售人员。他从来没有做过分析工作，也没有认真想过为关键客户提供特别服务这件事。作为一名销售人员，他能成功大部分是靠他乐观积极的个性和愿意按照顾客的要求去做的意愿。当然，在承担新任务之前，他也没有受过特殊的训练。一年之后，这个项目被中止了。虽然公司的总体销售量有所上升但实际利润下滑。这个销售人员依然用他以前的方式工作，他打电话给每个客户，询问他们需要什么，并运用自己新的行政权力来满足他们的需要。不幸的是，每个关键用户都要求价格更低廉。于是，这个主要客户方案实际上就意味着价格上的折扣。如果留心一下这名销售员的背景，出现这样的结果是完全可以预料到的，但没有人事先能考虑到这点。更不幸的是，这个例子并不是独一无二的，而是在试图变革的组织中一次又一次地重复发生。我们希望这个例子能提醒管理者，下一次准备变革时要重视技能的提高和相应的培训。

4、给变革充分的时间

我们实在不愿意在这一点上喋喋不休，但人们的确需要许多时间才能逐渐适应任何非同一般的变革。其他因素替代不了时间这个因素。试图进行变革的管理者必须考虑到这一点。

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